Apprendre à lâcher

Pendant longtemps, manager était aussi une affaire de présence. Le responsable était là, l’équipe aussi. On voyait qui arrivait tôt, qui repartait tard, qui semblait débordé et qui l’était moins. Cette proximité donnait une impression de contrôle et, par extension, de performance. Puis le travail à distance est venu bousculer cette vieille équation entre présence et efficacité.

Il a surtout révélé quelque chose de plus profond : beaucoup d’organisations savent donner des instructions, mais ont davantage de mal à donner de l’autonomie.

Il existe dans le management une tentation assez proche de celle que connaissent certains parents. À force de vouloir accompagner, protéger et éviter les erreurs, on finit parfois par tout vérifier. On rappelle les échéances, on demande constamment où en sont les sujets, on valide des décisions qui pourraient être prises sans nous et l’on intervient avant même que le problème ne se présente. L’intention est souvent bonne. Le résultat l’est moins.

Car plus quelqu’un est contrôlé, moins il est obligé de développer ses propres réflexes. Et moins il devient autonome, plus celui qui l’encadre considère que son contrôle était finalement nécessaire. Le cercle est presque parfait.

Les parents connaissent bien ce dilemme. Il est évidemment plus rassurant de tenir la main d’un enfant que de le regarder avancer seul. Pourtant, il faudra bien la lâcher un jour. Il tombera peut-être, prendra une mauvaise décision ou choisira un chemin différent de celui que l’on aurait préféré. C’est précisément ainsi qu’il apprend.

Dans l’entreprise, nous acceptons moins facilement cette logique. Nous demandons de l’autonomie tout en multipliant parfois les validations. Nous voulons des collaborateurs capables de prendre des initiatives, mais nous supportons difficilement qu’ils choisissent une méthode différente de la nôtre. Nous parlons de responsabilisation tout en continuant à mesurer la présence, les horaires ou la disponibilité immédiate comme si ces éléments suffisaient à mesurer l’engagement.

Faire confiance ne signifie pourtant pas renoncer à l’exigence. C’est même probablement l’inverse. L’autonomie fonctionne lorsque les responsabilités sont claires, les objectifs compris, les délais respectés et les résultats au rendez-vous. La liberté sur la manière de travailler doit aller avec une responsabilité beaucoup plus forte sur ce qui est produit. Le contrôle ne disparaît pas : il change simplement d’objet. On contrôle moins la personne et davantage le résultat.

Cela demande aussi au manager d’accepter une réalité parfois inconfortable : une équipe qui grandit correctement devrait progressivement avoir moins besoin de lui pour fonctionner au quotidien. Son rôle se déplace alors. Il n’est plus celui qui possède toutes les réponses, mais celui qui crée les conditions pour que les autres puissent les trouver. Il intervient lorsque sa valeur est nécessaire plutôt que parce que son statut l’autorise à intervenir partout.

C’est peut-être finalement l’un des paradoxes du management. Certains se sentent utiles lorsque tout remonte jusqu’à eux. Pourtant, une équipe incapable d’avancer sans son manager n’est pas forcément la preuve d’un manager indispensable. Elle peut aussi être celle d’une autonomie qui n’a jamais été construite.

L’éducation nous enseigne depuis longtemps cette leçon. On accompagne d’abord beaucoup, puis un peu moins. On transmet des règles, des repères et des valeurs, avant d’accepter que l’autre en fasse quelque chose qui lui appartient.

Manager pourrait finalement poursuivre le même objectif : ne pas construire des personnes qui savent parfaitement travailler sous notre regard, mais des personnes qui savent parfaitement travailler lorsqu’il n’est plus là.