Banques et fintech, l’expansion africaine du Maroc passe désormais par les infrastructures financières

L’histoire récente de la banque marocaine en Afrique se lit d’abord dans les cartes. Abidjan, Dakar, Bamako, Lomé, Cotonou ou Yaoundé sont devenues les étapes d’une expansion menée par Attijariwafa bank, le Groupe Banque Centrale Populaire et Bank of Africa. Le modèle était classique. Acheter une banque, prendre une participation, harmoniser progressivement les systèmes et utiliser le bilan du groupe pour accompagner les entreprises présentes dans plusieurs pays.

Cette logique continue. Le 24 décembre 2025, le Groupe BCP a finalisé l’acquisition des 20,17 pour cent d’Atlantic Business International qu’il ne détenait pas encore pour 1,88 milliard de dirhams. BCP contrôle désormais 100 pour cent d’une plateforme présente dans neuf pays d’Afrique subsaharienne, avec dix banques, quatre compagnies d’assurance, près de 885.000 clients et 38,9 milliards de dirhams d’encours de crédits à fin juin 2025.

Mais la chaîne financière se fragmente au même moment. Une carte doit être émise, acceptée chez un commerçant, acheminée vers un processeur, contrôlée contre la fraude, autorisée puis compensée. Ces fonctions peuvent être réalisées par des acteurs différents. M2T (filiale du Groupe BCP spécialisée dans les services de paiement) développe transfert, mobile money et acquisition commerçants. Attijari Payment se positionne sur la même couche. La valeur se déplace du guichet visible vers l’infrastructure invisible qui fait circuler et sécurise la transaction.

Le basculement est aussi réglementaire. Bank Al Maghrib, BAM (banque centrale du Maroc et superviseur bancaire), travaille à l’Open Banking et à l’Open Finance. Le premier organise l’accès sécurisé à certaines données ou l’initiation de services avec le consentement du client. Le second étend la logique à d’autres produits financiers. L’enjeu est de définir qui accède à quoi, avec quelle authentification, quelle responsabilité et quel standard technique pour chaque usage.

Le changement est profond. Une banque produit du bilan et absorbe le risque de crédit. Une fintech (entreprise technologique spécialisée dans un service financier) peut fournir interface, paiement ou scoring sans porter les actifs. La concurrence se déplace vers les points de passage, données, identité, acceptation du paiement, décision de crédit et accès au client. La question n’est plus seulement qui prête, mais qui contrôle l’infrastructure.

Le modèle des années 2000 et 2010 répondait à une contrainte simple. Pour prêter dans un pays, collecter des dépôts ou servir des entreprises locales, il fallait être présent physiquement et disposer d’une licence. Les acquisitions ont donc constitué le moyen le plus rapide d’entrer sur un marché en récupérant simultanément des agences, des employés, des clients et une relation avec le régulateur.

Cette stratégie a offert aux banques marocaines un avantage rare. Elles ont construit des réseaux cohérents dans des marchés d’Afrique francophone où les entreprises marocaines se développaient elles aussi. La banque pouvait accompagner un client du Maroc vers la Côte d’Ivoire ou le Sénégal, financer son fonds de roulement local et capter les flux commerciaux du groupe. L’expansion bancaire et l’expansion industrielle se renforçaient mutuellement.

Mais l’acquisition bancaire est un mode de croissance coûteux. Elle mobilise du capital, exige des autorisations, expose à la qualité d’un portefeuille de crédits existant et oblige à gérer des systèmes informatiques souvent différents. Elle est également lente. Une intégration peut prendre plusieurs années avant que les produits, la gestion des risques et les outils numériques soient réellement harmonisés.

C’est ce que la couche fintech permet de contourner. Un moteur de paiement, un outil de scoring ou une API (interface permettant à deux systèmes d’échanger des données) peut être déployé dans plusieurs filiales sans racheter une banque. La frontière entre expansion géographique et technologique se brouille.

Le Maroc libéralise les paiements et prépare la bataille de la donnée

La transformation se voit sur le marché marocain. Le Conseil de la concurrence a imposé au CMI, Centre monétique interbancaire (acteur historique des paiements par carte), de mettre fin à l’acquisition commerçants et de transférer les contrats. Le CMI reste plateforme technique multi-acquéreurs. L’acquéreur gère la relation avec le commerçant et accepte le paiement. La plateforme traite l’information pour plusieurs acquéreurs. La réforme sépare distribution et traitement pour introduire de la concurrence sans reconstruire toute l’infrastructure.

Des EDP, établissements de paiement (sociétés agréées pour certains services de paiement sans être des banques), récupèrent des contrats commerçants. Le marché marocain où le TPE, terminal de paiement électronique (appareil utilisé pour accepter une carte), le paiement en ligne et les services associés deviennent davantage concurrentiels. Pour les banques, la bataille porte désormais sur le prix, la qualité, la donnée et les services au commerçant.

Le prochain étage est celui de la donnée. Bank Al Maghrib décrit pour l’Open Banking trois usages centraux : agrégation de comptes, initiation de paiements et authentification de l’identité. Ces services reposent sur des API, Application Programming Interfaces (interfaces normalisées permettant à deux systèmes d’échanger données ou instructions). Elles abaissent la barrière à l’entrée. Une fintech peut se brancher sur des fonctions autorisées au lieu de reconstruire toute la banque, tandis que la banque conserve le bilan et le contrôle prudentiel local.

Le MFC, Morocco Fintech Center (association créée en 2025 sous l’impulsion de Bank Al Maghrib comme guichet commun aux fintechs), réduit la distance entre innovation et réglementation. Sa mission combine accompagnement, incubation et accès au financement. Un fonds a été annoncé avec 100 millions de dirhams. L’enjeu est aussi de réduire le coût de dialogue avec banques et régulateurs dans un secteur où l’incertitude réglementaire peut bloquer un produit.

Pris séparément, ces chantiers peuvent apparaître techniques. Ensemble, ils changent la nature de la concurrence. Le secteur financier devient progressivement modulaire. Le compte bancaire, le paiement, le crédit, l’identité numérique, le scoring et l’encaissement peuvent être produits par des acteurs différents puis assemblés dans une même expérience client.

La deuxième expansion africaine peut voyager sans ouvrir autant d’agences

Cette modularité est intéressante pour les groupes marocains parce qu’ils disposent d’un réseau africain. Une banque qui contrôle des filiales dans plusieurs pays peut diffuser un moteur commun de paiement, de conformité ou de fraude sans acquérir un nouvel établissement. Elle transforme alors son réseau en plateforme. L’économie d’échelle vient du fait qu’une même technologie peut servir des millions de clients répartis entre plusieurs juridictions.

Attijari Payment Processing illustre cette logique. La filiale centralise des fonctions de paiement pour le groupe au Maroc et en Afrique. Le processing (traitement des transactions) devient une infrastructure partagée derrière des marques. Les coûts technologiques peuvent être amortis sur plusieurs marchés, tandis que chaque filiale conserve sa licence et son adaptation réglementaire.

Le crédit peut suivre le même chemin, avec des contraintes. Un groupe panafricain dispose d’historiques de remboursement et de comportements de paiement. Ces données peuvent améliorer le scoring (évaluation statistique du risque d’un emprunteur) et réduire le coût d’analyse. Mais protection des données, secret bancaire, localisation d’informations et consentement du client limitent leur circulation réelle. L’avantage technologique dépend donc autant du droit que de l’algorithme.

Cela ne signifie pas que la banque physique disparaîtra. Dans de nombreux marchés africains, la confiance, le cash et la relation avec les entreprises nécessitent encore une présence locale. Mais la valeur créée par une implantation peut se déplacer. Le groupe ne cherche plus seulement à posséder davantage de guichets. Il cherche à faire circuler plus efficacement paiements, données et produits financiers entre ses différentes filiales.

Ce modèle ouvre un nouveau type de fusions-acquisitions. Une banque marocaine peut acheter une fintech pour une technologie, une équipe ou l’accès à un segment. Elle peut aussi prendre une participation minoritaire ou nouer un partenariat local. Le bilan reste bancaire, l’innovation peut être externe. Cette combinaison réduit le coût d’entrée mais crée une dépendance opérationnelle. Cybersécurité, continuité de service et propriété des données deviennent des sujets de gouvernance.

Ce mouvement révèle une nouvelle forme de puissance financière marocaine

L’enjeu dépasse la digitalisation. La première phase de l’expansion marocaine était patrimoniale, mesurée par les filiales et le capital. La deuxième peut devenir infrastructurelle. Un groupe exerce une influence lorsqu’il contrôle le bilan qui prête, le réseau qui accepte les paiements, le moteur qui traite les transactions, l’interface qui capte le client et la donnée qui améliore le crédit. Cette puissance est moins visible, mais plus facilement déployable.

Cette évolution peut renforcer l’avantage des banques marocaines face à deux concurrents. Les groupes internationaux disposent de technologies et de capitaux, mais parfois d’une présence plus faible en Afrique francophone. Les fintechs africaines sont rapides, mais ne disposent pas toujours du bilan, des licences et des relations prudentielles nécessaires pour financer à grande échelle. Les groupes marocains possèdent ces actifs réglementaires. Leur enjeu est de ne pas abandonner la couche technologique à d’autres.

Le risque serait de reproduire la fragmentation existante. Une application dans dix pays n’est pas une infrastructure panafricaine si chaque paiement s’arrête à une frontière réglementaire ou si les données ne sont pas interopérables. L’interopérabilité (capacité de systèmes différents à fonctionner ensemble) devient aussi importante que l’innovation. L’Afrique financière reste un ensemble de marchés reliés, pas un marché unique.

La question sera désormais de savoir si les groupes marocains transforment leur avance géographique en architecture commune. S’ils standardisent paiement, données, conformité et crédit tout en respectant chaque réglementation locale, leur prochaine acquisition africaine la plus stratégique ne sera peut-être pas une banque supplémentaire. Elle pourra être une technologie capable d’augmenter la productivité de toutes les banques qu’ils possèdent déjà ensemble.