Et si je vous disais que je vais vous aider à réduire votre chiffre d’affaires pour gagner plus ?

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Tribune

Fondateur de Maroc Mentor, cabinet d'accompagnement de dirigeants de PME marocaines. Fort de +23 ans de direction d'entreprises au Maroc et en Turquie, il accompagne les dirigeants dans leur structuration, leur croissance et leur transformation. Mentor certifié VC4A.

Temps de lecture : Publié le 28/07/2026 à 15:50

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La première fois que j’ai dit cette phrase à un dirigeant de PME marocaine, il m’a regardé comme si j’avais perdu la raison. Son entreprise venait de dépasser les 8 millions de dirhams de chiffre d’affaires. Il était fier. Il avait travaillé dur. Et moi, je lui proposais de reculer.

Sauf que ses marges avaient fondu de 22% à 9% en trois ans. Ses équipes étaient épuisées. Ses délais de livraison glissaient. Ses meilleurs collaborateurs commençaient à partir. Et lui, il dormait mal depuis six mois.

Il grandissait. Et cette croissance était en train de le tuer.

La croissance est devenue une religion

Dans le monde des PME marocaines, la croissance du chiffre d’affaires est souvent l’indicateur roi. On la célèbre, on la présente aux banquiers, on s’en vante entre pairs. « On a fait +30% cette année » est une phrase qui ouvre des portes.

Mais personne ne pose les vraies questions : à quel prix ? Avec quelles marges ? Avec quelle équipe ? Et surtout — est-ce que cette croissance est rentable, ou est-ce qu’elle consomme plus d’énergie, de cash et de ressources humaines qu’elle n’en produit ?

J’ai accompagné des dirigeants qui faisaient 15 millions de dirhams de CA et qui gagnaient moins, nets, qu’à 8 millions. Parce qu’entre-temps, ils avaient embauché pour répondre à la demande, loué de nouveaux locaux, accepté des clients moins rentables pour remplir les carnets de commande, accordé des délais de paiement de plus en plus longs pour ne pas perdre des marchés. La machine tournait. Mais elle tournait à perte.

Le piège du client supplémentaire

La croissance non maîtrisée commence presque toujours de la même façon : un client de plus. Puis un autre. Puis un marché nouveau. À chaque étape, le dirigeant dit oui — parce que refuser une opportunité lui semble une faiblesse, ou une perte.

Ce qu’il ne mesure pas, c’est le coût réel de chaque nouveau client. Le temps de prospection, le temps d’onboarding, le service client, les délais de paiement, les réclamations, l’énergie managériale mobilisée. Quand on fait ce calcul, certains clients « importants » se révèlent être des passifs déguisés.

J’ai demandé à un dirigeant de faire la liste de ses 30 clients, ordonnés par rentabilité réelle — pas par chiffre d’affaires généré, mais par marge nette après tous les coûts imputés. Le résultat l’a stupéfié : ses 8 premiers clients représentaient 80% de sa marge. Ses 12 derniers étaient en territoire négatif. Il travaillait pour eux à perte, sans le savoir.

Réduire pour mieux construire

Quand je propose à un dirigeant de « réduire son chiffre d’affaires », je ne lui propose pas de faire moins. Je lui propose de choisir mieux.

Choisir les clients qui paient vite, qui respectent les prix, qui reviennent, qui recommandent. Choisir les marchés où la PME a une vraie différence — pas ceux où elle lutte à la marge contre des concurrents qui peuvent tenir plus longtemps. Choisir les projets qui font grandir les équipes, pas ceux qui les épuisent.

C’est contre-intuitif. Mais une PME à 7 millions de CA avec 18% de marge nette est infiniment plus solide — et son dirigeant infiniment plus serein — qu’une PME à 12 millions avec 5% de marge et une équipe en surcharge permanente.

Ce que la croissance cache parfois

Il y a une autre réalité que peu de dirigeants osent nommer : parfois, la croissance est une fuite. On court après le chiffre d’affaires pour ne pas avoir à regarder ce qui ne fonctionne pas à l’intérieur. Une organisation floue. Des rôles mal définis. Un associé avec qui les tensions montent. Une stratégie qui n’a jamais été mise à plat.

Tant qu’on grandit, on peut se convaincre que tout va bien. Le jour où la croissance s’arrête, tout ce qu’on a évité de regarder remonte à la surface.

La vraie question n’est donc pas « comment faire plus » — mais « comment faire mieux ». Et faire mieux commence souvent par avoir le courage de faire moins, mieux choisi.

Parce qu’une entreprise qui vaut quelque chose ne se mesure pas à ce qu’elle facture. Elle se mesure à ce qu’elle retient — en marge, en talent, en énergie dirigeante disponible pour décider de demain.

Mostafa Mounasser est fondateur de Maroc Mentor, cabinet d’accompagnement de dirigeants de PME marocaines. Fort de +23 ans de direction d’entreprises au Maroc et en Turquie, il accompagne les dirigeants dans leur structuration, leur croissance et leur transformation. Mentor certifié VC4A.

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