La culture de votre entreprise vaut de l’argent. La plupart des dirigeants ne savent pas combien
Tribune
Mostafa MounasserFondateur de Maroc Mentor, cabinet d'accompagnement de dirigeants de PME marocaines
Quand une PME est mise en vente, les premiers acheteurs sérieux ne commencent pas par les bilans. Ils commencent par observer. Comment se comportent les collaborateurs quand le dirigeant n’est pas dans la pièce ? Les managers décident-ils seuls, ou attendent-ils systématiquement la validation d’en haut ? Quand quelque chose va mal, est-ce que l’information remonte vite — ou est-ce qu’on cache jusqu’à ce que ça éclate ?
Ce qu’ils observent s’appelle la culture d’entreprise. Et dans leur valorisation, elle peut représenter une prime de 15 à 30% — ou une décote du même ordre.
Ce que la culture d’entreprise est vraiment
Dans une PME, la culture n’est pas un séminaire de team building. Ce n’est pas non plus les valeurs affichées dans l’entrée. C’est quelque chose de beaucoup plus concret : la façon dont les décisions se prennent quand le dirigeant n’est pas là.
C’est ce que fait votre équipe face à un client furieux à 18h un vendredi. C’est comment votre responsable commercial gère une situation où il pourrait faire une remise non autorisée pour sauver un deal. C’est si vos collaborateurs vous disent les mauvaises nouvelles avant qu’elles empirent — ou après.
Cette culture existe dans toutes les PME. La question n’est pas d’en avoir une. La question est de savoir si vous l’avez construite consciemment — ou si elle s’est construite seule, à travers des années de décisions, de réactions et de tolérances dont vous n’avez pas toujours mesuré l’impact.
Le coût invisible d’une culture floue
Voici ce qu’une culture floue coûte concrètement.
Chaque départ de collaborateur compétent représente entre 6 et 18 mois de son salaire en coûts directs et indirects. La première raison de départ dans les PME marocaines n’est pas le salaire — c’est le sentiment de ne pas comprendre les règles du jeu. De ne pas savoir ce qui compte vraiment. D’évoluer dans une entreprise où les priorités changent selon l’humeur du dirigeant.
Une culture floue, c’est un turnover chronique habillé en « problème de profils ». Et dans une PME où chaque départ coûte cher et déstabilise l’équipe restante, c’est une hémorragie lente que les dirigeants attribuent souvent aux mauvais candidats — plutôt qu’à l’environnement qu’ils ont créé.
Ce que ça change pour la transmission
C’est là où la culture devient un sujet de dirigeant sérieux, pas de DRH.
La majorité des PME marocaines qui échouent leur transmission n’échouent pas sur le prix, sur le juridique, ou sur le financement. Elles échouent parce que toute la valeur de l’entreprise est concentrée dans la personne du fondateur — ses relations, sa réputation, sa façon de décider, son intelligence de la situation. Et cette valeur ne se transfère pas par un acte notarié.
Une culture d’entreprise documentée et incarnée par les managers, c’est exactement l’inverse : c’est la preuve que l’entreprise fonctionne selon des principes, pas selon une personne. Que les collaborateurs clés restent après le départ du fondateur parce qu’ils s’identifient à quelque chose de plus grand que lui. Que les clients restent parce qu’ils font confiance à l’organisation, pas uniquement à l’homme.
Par où commencer — sans passer par un consultant
Trois questions simples, à poser cette semaine à vos 3 ou 4 managers clés, séparément, sans prévenir :
« Si vous deviez décrire notre façon de fonctionner à quelqu’un qui arrive demain, quels sont les 3 ou 4 comportements qu’il doit comprendre pour réussir ici ? »
Comparez les réponses. Si elles convergent, vous avez une culture lisible. Si elles divergent complètement, vous avez un problème de transmission — et il vaut mieux le savoir maintenant que le jour où vous passez la main.
La culture de votre PME est déjà là. Elle travaille pour vous — ou contre vous. La seule différence entre les deux, c’est si vous en êtes l’auteur conscient.
Mostafa Mounasser est fondateur de Maroc Mentor, cabinet d’accompagnement de dirigeants de PME marocaines. Fort de 31 ans de terrain, dont 24 ans de direction d’entreprises au Maroc et en Turquie, il accompagne les dirigeants dans leur structuration, leur croissance et leur transformation. Mentor certifié VC4A.
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