J’ai arrêté d’essayer de transformer mes collaborateurs
Tribune
Mostafa MounasserFondateur de Maroc Mentor, cabinet d'accompagnement de dirigeants de PME marocaines
Mon client Ali dirigeait une PME à Casablanca. Dans son équipe, un responsable commercial n’arrivait pas à tenir ses engagements de reporting. Chaque semaine, les chiffres arrivaient en retard, incomplets, ou pas du tout. Pendant deux ans, Ali a essayé de le transformer : formations, outils, objectifs SMART, entretiens mensuels.
Deux ans de patience, d’énergie et d’argent investis dans quelqu’un qui, fondamentalement, ne changeait pas.
Ce qu’Ali a fini par comprendre, trop tard, c’est que ce même homme était le meilleur négociateur qu’il ait jamais vu opérer. En rendez-vous client, il lisait la pièce comme personne. Il revenait avec des contrats que personne d’autre dans l’équipe n’aurait signés.
Ali avait passé deux ans à essayer de le transformer en administratif. Il était né négociateur.
Le réflexe de transformation
La plupart des dirigeants de PME que j’accompagne ont le même réflexe : quand un collaborateur échoue dans une tâche, ils cherchent comment le changer. Formation. Coaching. Avertissement. Et si rien ne fonctionne, remplacement.
C’est un réflexe compréhensible. Vous avez un poste avec des exigences. La personne ne remplit pas toutes ces exigences. Donc vous travaillez sur l’écart.
Le problème, c’est que cet écart est parfois irréductible. Pas parce que la personne est incompétente. Mais parce que vous lui demandez de faire quelque chose qui va à l’encontre de ce qu’elle est fondamentalement.
Vous ne transformez pas les gens. Vous les révélez — ou vous les étouffez.
Ce que trente ans de recherche sur la performance disent
Les travaux menés sur des dizaines de milliers de managers et d’équipes convergent vers une conclusion inconfortable : les managers qui obtiennent les meilleures performances ne sont pas ceux qui corrigent les faiblesses de leurs collaborateurs. Ce sont ceux qui organisent le travail autour de ce que chaque personne fait déjà naturellement mieux que les autres.
Ce n’est pas une question de bienveillance. C’est une question d’efficacité.
Un collaborateur qui travaille dans sa zone naturelle de compétence produit deux à trois fois plus qu’un collaborateur qu’on force à progresser là où il est structurellement faible. La formation peut transmettre des techniques. Elle ne peut pas changer ce qu’une personne est câblée pour faire.
La vraie question à poser
Quand vous regardez chaque membre de votre équipe, la question n’est pas : « Qu’est-ce qu’il faut corriger chez cette personne ? »
La vraie question est : « Qu’est-ce que cette personne fait, spontanément, mieux que tout le monde autour d’elle ? »
Ce n’est pas toujours spectaculaire. Parfois, c’est quelqu’un qui arrive toujours préparé aux réunions. Quelqu’un qui calme naturellement les clients mécontents. Quelqu’un qui détecte les problèmes avant qu’ils deviennent des crises.
Ces dispositions ne s’enseignent pas. Elles s’amplifient — ou elles s’ignorent.
La PME marocaine n’a pas le luxe de gaspiller ses talents
Dans une grande entreprise, on peut se permettre de mettre quelqu’un dans un rôle qui ne lui convient pas. Il y a assez de monde autour pour compenser.
Dans une PME marocaine de 15 ou 30 personnes, chaque individu compte. Chaque erreur d’affectation coûte cher — pas uniquement en performance, mais en énergie collective, en moral d’équipe et, in fine, en résultats.
J’ai vu des dirigeants passer des années à essayer de faire d’un profil analytique un profil commercial, et d’un profil relationnel un contrôleur de gestion.
Dans les deux cas : résultats médiocres, frustration des deux côtés, départ inévitable.
Il faut aussi mesurer ce que coûte une mauvaise affectation au-delà de la performance immédiate. Dans une PME marocaine, recruter prend du temps, former prend de l’énergie, et fidéliser est un défi que les grandes structures gèrent avec des moyens que vous n’avez pas.
Quand quelqu’un part — épuisé d’avoir été poussé hors de sa zone —, vous perdez non seulement un collaborateur, mais six à douze mois de formation, la mémoire des clients qu’il gérait et la confiance d’une équipe qui l’a vu partir.
La décision rare, c’est de reconfigurer le rôle autour de la personne — plutôt que de continuer à essayer de reconfigurer la personne autour du rôle.
Ce que ça change concrètement
Cela ne veut pas dire tolérer l’absence de résultats. Cela veut dire qu’une fois identifiée la zone de force naturelle d’un collaborateur, vous construisez autour de cette zone, vous la protégez et vous trouvez un système — ou quelqu’un d’autre — pour couvrir ce que cette personne ne fera jamais bien.
Ali a pris la décision : il a arrêté de demander ses rapports à ce commercial. Il a confié cette tâche à un assistant administratif. Le commercial, il l’a mis exclusivement sur les comptes stratégiques, en avant-vente.
En six mois, le chiffre d’affaires sur ces comptes a progressé de 40%.
Deux ans de transformation ratée. Six mois de révélation réussie.
Une question pour vous
Regardez votre équipe cette semaine. Pour chaque personne, demandez-vous : est-ce que je passe mon temps à corriger ses lacunes — ou à amplifier ce qu’elle fait déjà mieux que les autres ?
La réponse vous dira beaucoup sur vos prochains mois.
Mostafa Mounasser est fondateur de Maroc Mentor, cabinet d’accompagnement de dirigeants de PME marocaines. Fort de 31 ans de terrain dont 24 ans de direction d’entreprises au Maroc et en Turquie, il accompagne les dirigeants de PME qui veulent bâtir une organisation qui tourne sans eux. Mentor certifié VC4A — Auteur du livre « Diriger autrement ».
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