Diriger sans intervenir est une compétence managériale

Sachant que plus le manager est présent et plus il est sollicité. Plus il répond et plus toute l’organisation semble attendre de lui qu’il réponde encore. Ce phénomène n’est pas du tout un manque de leadership et même pas un déficit de compétences, mais il est juste le paradoxe de ce que l’on cherche à développer.

Le paradoxe de l’intervention managériale

Les formations managériales apprennent en effet principalement à agir. À décider, cadrer, motiver, accompagner et soutenir même l’insoutenable. Elles ont certes le mérite de former des managers efficaces qui font ce qu’on leur demande : être capables d’intervenir rapidement dans des environnements de plus en plus complexes.

Mais ces formations interrogent rarement une autre compétence qui est beaucoup plus discrète et par nature, plus exigeante : la capacité à ne pas intervenir.

Dans les faits, plus un manager intervient systématiquement, plus l’organisation s’organise autour de cette omniprésence et les responsabilités ont tendance à se déplacer avec des initiatives qui se rétractent et une autonomie qui se réduit indiciblement mais silencieusement.

Ce n’est ni intentionnel et encore moins conscient : c’est juste fatalement systémique.

Quand l’aide devient structurante

Dans l’entreprise, intervenir est presque toujours perçu comme une valeur tant par la hiérarchie que par l’individu qui veut se rendre et se montrer utile, disponible en apportant des réponses et en réduisant rapidement l’incertitude.

Pourtant, toute intervention laisse une trace puisqu’elle modifie les relations, redessine les rôles et installe quasi systématiquement une attente durable.

À force, certaines équipes ne sollicitent même plus un avis mais espèrent une validation implicite du manager qui devient alors un point de passage obligé, non par expertise, non par autorité formelle, ni par respect d’une procédure efficace mais juste par habitude relationnelle.

Ce que l’on observe alors n’est vraiment pas un manque de maturité ou d’engagement des équipes, mais juste une dépendance produite par le management sans l’avoir voulue.

Une fatigue largement partagée

Les managers quant à eux vont venir parler aux RH de surcharge. Les DRH valident et parlent d’épuisement managérial. Quant aux dirigeants, eux, ils vont plutôt souligner la lenteur décisionnelle, voire même une perte d’initiative tout au long de la chaîne de décision ou de commandement.

Dès qu’on en fait le constat, ces symptômes sont dans la plupart des cas traités tout aussi automatiquement et le plus rapidement possible, par davantage de formation, plus d’outils, plus de méthodes, plus d’encadrement et de contrôle.

Malheureusement nous assistons rarement à une remise en question de la posture même de l’intervention managériale et la fuite en avant qu’elle engendre à tous les niveaux.

Car intervenir rapidement vient rassurer, même si c’est à court terme, les équipes, les managers, les leaders et l’organisation qui préserve ainsi son sens et son existence.

Mais à long terme, cette logique concentre la régulation sur quelques individus seulement paraissant être des clés de voute tout en fragilisant l’ensemble des maillons du système.

Suspendre n’est pas abandonner

Venons au fait de diriger sans intervenir, qui ne signifie à mon sens ni se retirer, ni se désengager et encore moins laisser faire.

Cela suppose une posture de maîtrise encore plus fine : tenir un espace sans le saturer. Cela peut se traduire simplement par accepter qu’une question reste ouverte un peu plus longtemps, différer une réponse ou bien laisser une équipe éprouver sa propre capacité de régulation.

Cette posture demande bien évidemment de la maîtrise issue d’une initiation, d’un certain niveau de confiance en soi et en l’autre et elle ne relève surtout pas de l’inaction mais plutôt d’une non-intervention active.

Une compétence encore peu transmise

Si les formations managériales ont valorisé jusqu’alors l’action, la décision et l’impact, très peu en effet travaillent aujourd’hui sur la capacité à suspendre, à observer et à laisser émerger l’excellence parmi les membres d’une organisation. Non par oubli, puisqu’on en connaît en parallèle les ingrédients puissants du brainstorming ou de l’innovation, mais juste parce que cette posture va à contre-courant d’une culture de la performance, de la soi-disant motivation, du contrôle et de la maîtrise immédiate.

Pourtant, il devient de plus en plus possible d’imaginer autre chose en fuyant le besoin de certitude et de sécurisation des process, et ce en intégrant, au cœur même des programmes de leadership, des modules de non-intervention active.

Des modules sous forme d’espaces de formations et d’ateliers spécifiques où les managers apprennent à reconnaître leurs réflexes d’aide (automatismes relationnels qui les sécurisent eux-mêmes avant tout), à différer leurs réponses, à soutenir la relation sans la diriger et à rester présents dans leurs rôles de leaders fondamentaux sans devenir pour autant centraux.

Non pour faire moins, mais juste adopter une juste posture pour permettre à tous les membres du système de prendre, à leur tour, place et de produire autre chose que ce qui nécrose ce dernier.

Une question laissée ouverte

Peut-être que le futur du leadership ne repose pas sur une intervention plus rapide, plus experte ou plus constante, mais qu’il repose sainement sur la capacité à discerner quand intervenir… et quand ne pas le faire.

Certaines organisations commencent à explorer ce déplacement pour être humainement centré.

D’autres continuent d’intensifier l’action.

La question reste ouverte.