Entreprise familiale : le tabou de la transmission
L’on se croirait dans un épisode de Succession. Enfin, c’est ce que l’on a tendance à croire lorsqu’on parle d’entreprises familiales. L’on ne voit que les façades de verre et les réussites étincelantes de groupes comme Al Mada, O Capital, Holmarcom ou Akwa, qui portent haut les couleurs du Royaume dans les classements internationaux. Le capitalisme à la marocaine somme toute. En réalité, il faut ouvrir son esprit et se mettre en tête qu’une entreprise familiale va au-delà de ce stéréotype. Une femme + son frère sont à eux seuls une entreprise familiale. Toute TPE soit-elle !
Voilà pourquoi les entreprises familiales constituent l’épine dorsale de notre économie. Elles représentent 92,9% du tissu entrepreneurial, assurent 65% des emplois du secteur privé et génèrent plus de 60% de la richesse nationale. Mais un rien peut tout faire basculer. La succession. Là, on parle d’un véritable thriller psychologique digne de Netflix.
Focus sur cette troisième génération. Les chiffres issus de la dernière étude de l’Institut de l’entreprise familiale de Maroc, à l’occasion de sa troisième assemblée générale, et de l’International finance corporation (IFC) rappellent que seules 5% de ces structures survivent au-delà de ce cap fatidique.
Pourquoi un tel gâchis ? Immersion dans les conseils de famille.
Transmission, un colosse aux pieds d’argile
Arrêt sur image, regardons les chiffres d’un peu plus près. L’enquête menée par l’IEF-Maroc et l’IFC brise enfin l’omerta et révèle qu’elles représentent 92,9% des sociétés actives du Royaume. C’est énorme, prenons conscience du chiffre. Ces structures assurent 65% des emplois du secteur privé, soit 6,3 millions de Marocains qui dépendent directement d’une décision prise dans un salon familial, et génèrent plus de 60% de la valeur ajoutée nationale.
C’est énorme, mais effrayant. Ces entreprises sont plus productives par unité de coût salarial que leurs concurrentes non familiales, portées par une cohésion interne et un engagement de long terme. Mais ce moteur risque de s’arrêter net. Pourquoi ? Parce que la transmission est devenue leur principale problématique.
Seules 5% de ces entreprises parviennent à franchir le cap de la troisième génération. Soit 1 sur 20. Le reste disparaît, est racheté ou démantelé. L’étude montre que 64% du tissu entrepreneurial est encore dans sa première phase (moins de 25 ans), appartenant toujours à ses fondateurs.
Le passage de témoin est perçu comme une bombe à retardement, puisqu’il s’agit d’une étape stratégique qui, si elle échoue, efface des pans entiers de l’histoire économique marocaine. Le fait que seule une faible partie des structures atteigne la troisième génération, est un signe que le capitalisme familial marocain n’arrive pas à grandir.
Al Mada (famille royale) : c’est la plus grande holding privée du pays. Anciennement SNI, elle a réalisé un chiffre d’affaires de plus de 34 milliards de dirhams en 2017. Elle est présente dans la banque (Attijariwafa bank), les télécoms (Inwi), l’énergie (Nareva) et la distribution (Marjane). O Capital Group (famille Benjelloun) : classée 23ᵉ entreprise familiale la plus puissante du monde arabe par Forbes Middle East en 2025. Née de la fusion de FinanceCom et de la Holding Benjelloun Mezian, elle contrôle notamment Bank of Africa. La fortune d’Othman Benjelloun est estimée à 1,7 milliard de dollars en 2026. Akwa Group (familles Akhannouch et Wakrim) : groupe leader dans les hydrocarbures et les gaz (Afriquia, Afriquia Gaz). Son actionnaire principal, Aziz Akhannouch, possède une fortune de 1,6 milliard de dollars en 2026. Le groupe est également présent dans les médias et l’immobilier. Ynna Holding (famille Chaâbi) : fondé par Miloud Chaâbi, ce conglomérat pesait environ 20 milliards de dirhams de chiffre d’affaires en 2016. Il est actif dans la distribution (Aswak Assalam), l’industrie (SNEP, Super Cérame), le BTP et l’immobilier. Groupe Holmarcom (famille Bensalah) : classé 80ᵉ groupe familial le plus puissant du monde arabe par Forbes en 2025. Il est leader dans les eaux minérales (Oulmès) et l’assurance (AtlantaSanad), et s’est récemment renforcé dans la banque avec le rachat du Crédit du Maroc et de la BMCI. Diana Holding (famille Zniber) : classée 84ᵉ groupe familial du monde arabe par Forbes. C’est un géant de l’agro-industrie (vins avec les Celliers de Meknès, agriculture, aviculture) qui gère 8.300 hectares de terres. Groupe Addoha (famille Sefrioui) : bien que centré sur l’immobilier, ce groupe familial est un pilier de l’économie marocaine. Anas Sefrioui dispose d’une fortune estimée entre 1,3 et 1,6 milliard de dollars selon différentes sources en 2026. D’après les données de chiffre d’affaires et les listes de holdings du Maroc, les groupes suivants complètent le sommet de l’élite économique : Groupe Safari (famille Lamrani) : leader dans l’industrie, la distribution et la logistique, il a atteint un chiffre d’affaires agrégé de 10 milliards de dirhams en 2025. Ses filiales incluent Smeia (automobile) et Cema-Bois de l’Atlas. Saham Group (famille Elalamy) : groupe historiquement puissant dans l’assurance et les services, figurant dans les listes de référence des holdings marocaines. Delta Holding (famille Fahim) : groupe diversifié présent dans les infrastructures, la métallurgie et la chimie. Anouar Invest (famille Boutgueray) : acteur de l’agro-industrie et de l’immobilier. Sanam Holding (famille Alj) : présent dans l’industrie alimentaire, la distribution et l’immobilier. Africorp (famille Berrada Sounni) : groupe influent dans l’immobilier, l’hôtellerie et l’industrie (Dolidol). Groupe Sekkat : notamment connu pour ses activités industrielles (Maghreb Steel). Groupe El Alami : présent dans l’industrie des matériaux de construction (Aluminium du Maroc). Zalar Holding (famille Chaouni Benabdallah) : leader dans le secteur avicole au Maroc. Groupe Agouzzal : acteur industriel historique dans l’huile et les corps gras. Groupe El Joumani : très présent dans les provinces du sud, notamment dans la pêche et la distribution.Top Forbes & Fortunes des holdings familiales marocaines
Autres groupes industriels et familiaux
L’entre-soi mortifère
Alors, comment expliquer une telle hécatombe ? Nous avons poussé l’enquête du côté des ressources humaines, et c’est un fait, 75% des entreprises gèrent les carrières familiales sans aucun cadre structuré. Elles naviguent à vue. Dans près de la moitié des cas, le recrutement des proches se fait au coup par coup, sur un coin de table, excluant totalement le DRH des processus de décision.
C’est ce que les experts appellent la « dette organisationnelle ». Dans ce flou artistique, l’appartenance au clan prévaut directement et invariablement sur la compétence. L’argent lui-même devient le symptôme d’une confusion des genres totale : 54% des rémunérations sont subjectives, dictées par le statut d’actionnaire ou les besoins personnels des membres de la famille plutôt que par la performance réelle. On paie l’ADN plutôt que le poste. Pour un cadre externe talentueux, ce message est dévastateur. Mais ça l’est tout autant pour les entreprises familiales qui subissent leurs recrutements (60% via réseau réactif) faute d’une attractivité réelle pour les profils de haut vol hors du sérail.
L’enquête pointe aussi du doigt la formation des successeurs. 83% des héritiers sont intégrés via des parcours protégés, ce qu’on appelle en interne le « Tapis rouge ». On les parachute à des postes de direction sans aucune expérience réelle du terrain, ou on les cantonne à de l’observation passive sans enjeux.
Cette protection excessive est un cadeau empoisonné. En évitant la confrontation au réel, ou le fameux parcours du combattant pratiqué par seulement 17% des familles, on crée des dirigeants fragiles, déconnectés des réalités opérationnelles. Face à des banquiers exigeants ou des équipes sceptiques, ces héritiers manquent de la légitimité nécessaire pour asseoir leur autorité au moment de la succession. La compétence est sacrifiée sur l’autel de la tradition, créant des héritiers hors-sol incapables de piloter le navire en pleine tempête.
Le poids du patriarcat et la peur du changement
Et puis, il faut bien parler des sujets qui fâchent, 85% des successions restent ancrées dans des schémas masculins, ignorant volontairement la compétence pure au profit de la lignée masculine. Les femmes de la famille, même si elles sont de plus en plus préparées, sont souvent cantonnées à des postes supports comme les RH ou la communication, alors qu’elles pourraient être le pivot de l’harmonie familiale.
Ce paternalisme centralisateur, où la loyauté affective prime sur l’efficacité, finit par devenir un frein mortel à la modernisation. La peur du fondateur de perdre le contrôle direct sur l’information bloque la digitalisation dans 77% des cas. Ce ne sont pas les moyens financiers qui manquent, mais la volonté psychologique de lâcher prise. La Gen Z, avide d’innovation, se voit sommée de se conformer à un monde ancien. Cette résistance au changement est un risque vital de déclassement pour l’entreprise familiale marocaine.
Quand le sang ne suffit plus
On a voulu savoir comment font ces 5% d’entreprises qui parviennent à survivre au-delà de la troisième génération. La réponse tient en un mot, la gouvernance. À ce niveau, l’entreprise familiale marocaine est à la croisée des chemins. D’un côté, le modèle « artisanal » où le patriarche décide de tout, de la stratégie au salaire de la petite-cousine. De l’autre, l’institutionnalisation.
Pour arrêter l’hémorragie des talents et éviter que les conflits de salon ne paralysent le comité de direction, une solution s’impose, la charte familiale, comme décrite par l’IFC. C’est un peu la constitution morale de la dynastie. Elle ne finit pas forcément chez le notaire, mais elle a une valeur symbolique.
Que contient ce document qui sauve les empires ? Il s’agit de définir les conditions d’entrée, on finit par dire non au népotisme. Pour intégrer la boîte, il faut désormais un diplôme et, surtout, une expérience externe probante de 3 à 5 ans. On y règle aussi la question qui fâche, à savoir l’argent. Fini la confusion des genres où le salaire dépend des besoins personnels de l’héritier. La charte impose que l’on paie le poste et la performance, pas l’ADN. C’est le premier rempart contre ce « sentiment d’injustice » qui fait fuir les meilleurs cadres externes.
Mais une règle n’est rien sans une instance pour l’appliquer. C’est là qu’intervient le conseil de famille. Sans cet espace de dialogue, les affects dévorants finissent par polluer le business. Le conseil de famille, c’est le lieu où l’on lave son linge sale pour que le conseil d’administration puisse travailler proprement.
Il faut gérer ce que les chercheurs appellent les trois cercles, à savoir la famille, la propriété et l’entreprise. Trop souvent au Maroc, ces cercles se chevauchent jusqu’à l’étouffement. C’est aussi ici que le DRH, lorsqu’il est courageux, doit siéger pour objectiver les successions et éviter que le choix du futur patron ne se fasse sur un critère de lignée masculine au mépris de la compétence pure.
L’armure juridique : la holding familiale
Passer du paternalisme à la gestion moderne demande aussi des outils juridiques robustes. Un fondateur peut ainsi transmettre la propriété à tous ses enfants pour assurer l’équité patrimoniale, tout en confiant les rênes du pouvoir à l’héritier, ou au manager externe, le plus compétent. Les clauses de préemption insérées dans ces holdings verrouillent le cercle familial et si un membre veut vendre ses parts, elles restent en priorité dans la famille. On protège ainsi l’empire des prédateurs extérieurs tout en structurant la remontée des dividendes.
Enfin, il y a l’ultime étape de la métamorphose, on a nommé la Bourse de Casablanca. Pour une entreprise familiale, l’IPO oblige à une transparence totale et à une modernisation de la gestion. Cela améliore d’ailleurs la rentabilité à long terme.
Mais attention, c’est un pacte avec le diable pour certains fondateurs. La Bourse impose la « dictature du résultat immédiat », ce qui entre souvent en conflit avec la vision à long terme de la famille. Les investisseurs externes n’ont que faire des valeurs familiales, ils veulent du rendement. Pourtant, pour les grandes structures, c’est souvent le seul moyen de financer une croissance qui ne dépend plus uniquement de la dette bancaire, laquelle reste un facteur de risque pour la pérennité.
La succession à la tête de Bank of Africa revient particulièrement au centre des attentions. À quelques mois du 94ᵉ anniversaire d’Othman Benjelloun, toujours président-directeur général du groupe bancaire, l’absence de schéma de relève clairement arrêté suscite des interrogations au plus haut niveau du secteur financier. Othman Benjelloun occupe depuis des décennies une place centrale dans le paysage économique national. Sous son impulsion, son groupe s’est imposé comme l’un des piliers de la banque marocaine, avec des activités diversifiées et une présence étendue sur le continent. Le suivi direct de ce dossier par les autorités compétentes traduit ainsi l’importance accordée à la continuité des grands groupes privés considérés comme systémiques. Dans le cas de Bank of Africa, la sensibilité du moment tient à la fois à l’âge avancé de son dirigeant, à son poids historique dans le capitalisme marocain et à l’absence, à ce stade, d’un successeur officiellement désigné. Le sujet pourrait donc s’imposer dans les prochains mois comme l’un des dossiers économiques les plus scrutés, tant pour ses implications de gouvernance que pour son impact potentiel sur l’image de solidité du système financier national. Étude de cas : Bank of Africa
Le réveil des consciences
L’enquête nous a menés au Palais du Méchouar à Casablanca, où, pour la première fois, l’État, via Maroc PME, a signé une convention avec l’IEF-Maroc, afin de déployer un dispositif d’accompagnement spécifique dédié à la transmission des entreprises familiales.
Le gouvernement admet enfin que la survie de 93% de nos entreprises est une question de souveraineté économique. Le ministre de l’Industrie et du Commerce, Ryad Mezzour, a d’ailleurs lancé un véritable ultimatum aux héritiers : il faut sortir du modèle traditionnel pour aller chercher de la valeur dans la haute technologie et l’international. L’État ne veut plus seulement des « héritiers de patrimoine », il veut des « conquérants de marchés ». Cette convention Maroc PME/IEF-Maroc est le premier pas institutionnel pour financer et coacher ces transitions critiques, là où l’intuition du fondateur ne suffit plus.
L’entreprise familiale marocaine est à l’heure de vérité. Elle est le colosse qui porte notre économie, mais son cœur est fragile. L’affect est un carburant formidable pour entreprendre, mais un pilote désastreux pour gérer une structure de plus de 250 collaborateurs.
