Wafa Assurance : les opportunités manquées par Ramsès Arroub (4/6)

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À partir d’une certaine taille, l’atteinte d’un certain niveau d’expertise, et avant même la saturation de leurs marchés intérieurs, beaucoup d’entreprises cherchent à s’internationaliser. Cette décision stratégique est souvent la validation ultime de la réussite de leur modèle économique. Elle est d’autant plus facilitée quand l’entreprise appartient à un grand groupe à l’expérience internationale déjà établie. Dans les précédentes tribunes de cette série consacrée au bilan de M. Arroub à la tête de Wafa Assurance, nous avons passé successivement en revue l’évolution des résultats de la compagnie sous ses deux mandats. Dans cette quatrième tribune, nous exposerons la politique d’internationalisation de la compagnie sous son leadership et analyserons les performances de ses filiales à l’international.

 

Un démarrage tardif et timoré

L’idée de chercher des relais de croissance pour Wafa Assurance à l’international commença à murir à partir de la fin de l’année 2006 et l’intégration totale de la compagnie au groupe Attijariwafa bank. Une direction fut dédiée à cette mission et une équipe de prospection fut mise en place. L’expansion devait se faire soit en parallèle à l’implantation du groupe Attijari, soit à travers des opérations ciblées dans des pays où le marché des assurances était prometteur, même en l’absence de la banque.

Plusieurs pistes furent explorées et aboutirent en 2007 à une première liste de trois pays, pour lesquels les études furent réalisées et des contacts prometteurs furent établis. À ces trois pays, s’ajouta un quatrième en 2008. Pour rappel, M. Arroub prit la présidence de Wafa Assurance en décembre 2007. Il fut recruté principalement pour donner un coup d’accélérateur à cette volonté d’internationalisation, dans le sillage de la réussite de la maison mère en la matière.

Cette ambition fut toutefois retardée par l’incapacité du nouveau management à lui donner vie, en dépit du fabuleux levier que lui offrait l’adossement à un groupe de la taille d’Attijari déjà présent dans plusieurs pays. Alors que le dirigeant de Wafa Assurance annonçait devant un parterre d’analystes boursiers qu’il n’y avait rien d’intéressant à l’international, le concurrent qui lui dama le pion en assurances automobiles (Saham, Sanlam actuellement), enchaîna les acquisitions, accéléra son implantation internationale et créa un véritable groupe d’assurances panafricain. Pourtant, la filiale d’Attijari avait tous les atouts pour le devancer.

À son départ en 2014, Wafa Assurance ne s’était implantée que dans deux pays, à savoir la Tunisie et le Sénégal. La même année, Attijariwafa Bank était installée dans 23 pays et Saham dans 24 pays à travers 49 filiales. Pour mémoire, en 2014, les capitaux propres de Wafa Assurance s’approchaient des 5 milliards de DH quand ceux de Saham tournaient autour de 3,3 milliards de DH. Comme quoi, ce n’est jamais une question de moyens. Il a fallu attendre l’arrivée d’une nouvelle équipe pour étendre la présence de la compagnie au Cameron et en Côte d’Ivoire.

Dans le secteur des assurances, la performance en automobile est intimement liée à la taille du réseau de distribution. En bancassurance, elle est le fruit de la richesse du catalogue produit et de l’organisation interne. En risques de l’entreprise, elle tient à la qualité des souscripteurs et l’étendue de la couverture en réassurance. Pour le développement à l’international, qu’il s’agisse d’une compagnie d’assurance ou de toute autre entreprise, ce ne sont que les qualités de «deal-making» du dirigeant et sa capacité à dénicher la bonne affaire, qui expliquent le succès.

Or, au vu des maigres résultats de la compagnie en la matière et son retard, tant sur sa maison mère que sur son principal concurrent, l’observateur peut aisément constater que ces qualités manquent cruellement au dirigeant de la filiale assurance de l’un des premiers groupes financiers panafricains.

 

Maintenant que c’est fait !

Une fois l’acquisition réalisée ou le lancement d’une compagnie ex-nihilo effectué, ce sont d’autres aptitudes qui permettent au leadership de la compagnie de rentabiliser son coût d’acquisition, et ce, soit à travers une croissance agressive du CA, soit en dégageant des profits et en remontant des dividendes à la maison mère.

Quand on analyse les réalisations de Wafa Assurance en la matière sous la présidence de M. Arroub, on est confronté à plusieurs constats aussi déconcertants les uns que les autres.

• Tout d’abord, la compagnie n’a jamais réussi à exploiter le fabuleux gisement que lui procure l’appartenance à un groupe bancaire et financier implanté dans 25 pays ou à marcher sur les pas de son concurrent Sanlam présent dans 48 pays. Le leader marocain d’assurances, filiale du 6^e plus grand groupe bancaire africain, n’a réussi à s’implanter aujourd’hui que dans cinq pays !
• L’autre constat est que Wafa Assurance n’a pu s’implanter que dans les pays où sa maison mère était déjà présente. Aucune initiative d’aller chercher au-delà de cette zone de confort n’a été concrétisée. Même si les deux métiers se croisent à travers la bancassurance, il n’est nullement écrit que banque et assurances étaient pieds et poings liés. L’Afrique, le monde arabe et le sud de l’Europe regorgent de potentiel d’affaires qu’une compagnie d’assurances marocaine peut saisir sans forcément marcher dans les pas d’une banque.
• Le troisième constat est une conséquence directe du deuxième. En effet, Wafa Assurance ne fait de la performance à l’international qu’en Vie adossée à la présence d’Attijariwafa Bank. Qu’il s’agisse de parts de marchés ou de profitabilité, les filiales internationales de la compagnie ne prospèrent qu’en présence du réseau bancaire qui leur sert croissance et marges sur un plateau en argent (Tunisie, Sénégal, Côte d’Ivoire et Cameroun). En revanche, dès qu’il s’agit d’assurances non-vie, où la compagnie doit voler de ses propres ailes et faire jouer son expertise technique et commerciale indépendamment de sa maison mère, elle est déficitaire dans toutes ses participations africaines avec des classements et des parts de marché indignes de la filiale du groupe Attijariwafa Bank (Sénégal, Côte d’Ivoire et Cameroun).

 

Récapitulons. Wafa Assurance était sur le point de s’implanter dans trois pays en 2007, elle a dû attendre 2012 pour sa première sortie à l’international. Aujourd’hui, elle est présente dans 5 pays, quand sa maison mère l’est dans 25 pays et son concurrent immédiat dans 48 pays. Dans les marchés où elle est implantée, elle ne prospère qu’en Vie adossée à la présence d’Attijariwafa Bank et affiche des performances médiocres dans les branches où elle ne doit compter que sur son savoir-faire technique et commercial.

 

L’évaluation du bilan de n’importe quel dirigeant se fait à l’aune des résultats qu’il produit par rapport aux moyens qu’il mobilise, et de ces résultats par rapport à ceux de la concurrence. Tout le reste n’est que slogans.